Curva de Aprendizagem: Protagonismo e Estratégias para Alcançar Alta Performance

O desenvolvimento profissional, especialmente em áreas complexas como a programação e o design, raramente segue uma trajetória linear. Na prática, o progresso é mais parecido com uma curva cheia de altos e baixos, marcada por desafios e momentos de grande evolução. Nesse percurso, o ponto de partida e a clareza de objetivos são tão importantes quanto o destino final.

Para alcançar um desempenho de alto nível, é necessário muito mais do que conhecimento técnico. Exige-se protagonismo, uma visão clara de onde se está e para onde se deseja ir, além de uma prática intencional e constante. A falta de clareza sobre esses fatores pode resultar em frustração e na chamada “falsa síndrome do impostor,” quando a pessoa se sente inadequada por não estar preparada o suficiente. 

Essa sensação, muitas vezes amplificada pela comparação com colegas ou pela pressão por resultados imediatos, pode desmotivar e fazer com que talentos promissores abandonem o caminho antes mesmo de alcançar seu verdadeiro potencial. Por isso é importante definir expectativas de aprendizado, identificar pontos de partida e criar estratégias eficientes para superar obstáculos de performance, sempre com foco na prática e na consistência.

Esses elementos, que exploraremos ao longo do texto, mostram que o desenvolvimento não é apenas sobre chegar ao topo, mas sobre entender e trilhar o caminho de maneira consciente e proativa.

Desenvolvimento de carreira exige protagonismo

Antes de qualquer dica ou receita, precisamos estabelecer uma verdade: o desenvolvimento de carreira exige protagonismo. 

Esse é o ingrediente essencial. Não importa quão bem definida seja a trilha de desenvolvimento ou quantos feedbacks sejam trocados. No final, tudo depende da pessoa. Ela precisa estar no controle da própria trajetória, seja para seguir as orientações recebidas ou para dizer: “obrigado pelas dicas, mas prefiro outro caminho. Pode me ajudar?”

Quando no papel de mentor, por mais que tentemos nos colocar no lugar do mentorando, nunca seremos tão eficazes quanto ele em descobrir seus objetivos ou sentir seus medos. Tendo isso em mente, percebe-se a importância de construir um diálogo aberto e franco. Sem isso, você pode acabar gastando tempo - seu e dos outros - e não alcançar o resultado desejado, gerando, ao invés de progresso, uma frustração para ambos.

Além disso, é importante considerar as necessidades individuais. Cada pessoa tem suas próprias condições para se desenvolver melhor, como necessidade de apoio extra, mais ou menos tempo, ambientes mais silenciosos ou movimentados, trabalho remoto ou presencial, e até preferências por certos tipos de equipamentos. O ponto é: só você sabe o que precisa para alcançar seu melhor desempenho. Redobre os esforços na comunicação.

É fácil dizer, mas difícil fazer. É comum querermos participar das decisões, mas nem tanto da execução.

Diretores, por exemplo, usam sua experiência e capital social para tomar decisões – que até podem parecer óbvias para alguns, ou insensatas para outros, com experiências ou pontos de vista diferentes –. A diferença entre um bom e um mau diretor está em como ele usa esse capital: para se afastar da ação por capricho, abusando do poder, ou para adotar um ponto de vista estratégico que beneficie o negócio.

Voltando ao protagonismo: Os outros podem te indicar a direção. Agora, cabe a você decidir se aquilo está ou não alinhado aos seus objetivos, comunicar se não estiver e se dedicar ao máximo para cumprir com o plano. 

Em resumo: apenas você sabe dos seus objetivos pessoais e como eles se alinham com os coletivos. É imprescindível seu protagonismo na decisão dos caminhos a seguir para conciliar as duas coisas.

Mais importante que o ponto de chegada é o ponto de partida

É possível saber onde você quer chegar sem saber de onde está partindo, mas desconhecer o ponto de partida pode tornar o caminho muito mais difícil e frustrante. Imagine uma trilha que vai de A a Z. Do ponto de partida A até o destino Z, pode haver uma linha reta e clara, ou pode ser necessário fazer várias curvas. E se você estiver saindo do ponto K, como será o caminho? Se o seu ponto de partida é A, não adianta se preparar antecipadamente para o trecho K-L. Da mesma forma, ficar preso às técnicas que te levaram até K não te fará progredir além disso.

Diferente trechos, diferentes jornadas

Assim como não conhecer o destino impede de descobrir o caminho, não saber de onde você está partindo tem o mesmo efeito — e é igualmente frustrante. Conhecer o ponto de partida dá clareza sobre o próximo passo, que é mais importante do que saber exatamente o último. Focar apenas na linha de chegada pode gerar ansiedade e frustração, pois ela muitas vezes é distante e pouco clara. Em vez disso, concentrar-se no próximo passo é mais gratificante, pois ele é alcançável e oferece o desafio certo para o momento. A chave para o progresso está em entender de onde você está começando e focar no próximo passo, sem se preocupar excessivamente com uma linha de chegada que, na nossa indústria, é constantemente mutável e indefinida.

Agora, é necessário humildade e honestidade consigo mesmo para reconhecer o seu ponto de partida. Muitos profissionais focados demais no futuro, acabam consumindo superficialmente grandes quantidades de informação, mas sem a prática que deveria acompanhar para consolidar o aprendizado. Isso leva a um entendimento raso, às vezes acompanhado de  vocabulário sofisticado o suficiente para passar a impressão de domínio.

Em uma conversa curta com esse perfil, como em uma entrevista de emprego ou uma reunião pouco franca, pode-se ser vítima do efeito halo – um viés cognitivo que consiste na tendência de avaliar uma pessoa com base em uma única característica – dessa forma , julgando mal as reais capacidades do indivíduo. Nessa situação, seria fácil pensar que o ponto de partida dela é o K, quando, na verdade, seria mais apropriado começar de um ponto anterior, e em alguns casos, muito anterior.

Aqui cabe vigilância para ambos, líder e liderado: O líder não pode se deixar levar pelo vocabulário e fluência da pessoa ao falar de assuntos que exigem prática e resultado concreto. O liderado não deve se contentar com a teoria e precisa focar na prática, consolidando o conhecimento e tirando proveito do repertório teórico. Caso contrário ambos podem se ver numa situação de baixo resultado. Muitos perfis assim acabam virando gerentes, ou coaches, pois sabem o que é pra fazer na teoria, mas não desenvolveram os “músculos" para tanto, servindo somente como um orientador medíocre para os outros – Nada contra, até tenho amigos que são. 

Esse é o grande desafio de definir o ponto de partida. Não é por acaso que confusão sobre o ponto de partida aconteça, já que muitos incentivos para isso estão em jogo, como dinheiro e status. Além de questões mais particulares e menos controláveis como necessidades especiais ou síndrome do impostor.

Dito tudo isso, que fique claro: Estar no ponto A, não do K, de forma alguma é demérito. Muito pelo contrário. Como meu argumento tenta explicitar, começar do ponto de partida correto, seja ele qual for, é muito melhor que tentar “pular” etapas.

Sobre a síndrome do impostor

Pegando uma não tão breve tangente: Eu tenho uma interpretação um pouco diferente sobre a síndrome do impostor. Acredito que ela pode se manifestar de duas formas distintas, ambas derivadas da insegurança, mas com causas e consequências diferentes. 

1 - Síndrome do Impostor:

A síndrome do impostor genuína ocorre quando a pessoa se sente uma fraude, mesmo sendo capacitada e reconhecida por terceiros. Ela teme ser “desmascarada” e não reconhece o seu próprio mérito, atribuindo seu sucesso à sorte, ao acaso, ou à ajuda de outros. Pessoas com essa síndrome podem experimentar insegurança, baixa autoestima, perfeccionismo e até autossabotagem, apesar de serem realmente competentes. Essa condição é uma ilusão de inferioridade, pois suas capacidades são reconhecidas por outras pessoas, mas a pessoa ainda assim duvida de si mesma.

2 - Falsa Síndrome do Impostor:

A falsa síndrome do impostor, por outro lado, apresenta sintomas semelhantes — como baixa autoestima e autossabotagem —, mas a causa é diferente. Aqui, a sensação de não merecimento não é ilusória, mas está relacionada a uma falta real de capacitação ou preparo. A pessoa sente que não merece estar em sua posição, mas ao contrário da síndrome genuína, não há o reconhecimento de suas capacidades por terceiros. Muitas vezes, ela até evita interações para não ser descoberta.

Nesse caso, a pessoa está realmente numa posição de impostor, não porque é capacitada e duvida de si, mas por realmente não ter a capacitação necessária para aquela função, muitas vezes tendo medo e dificuldade em admitir até para si mesmo. O problema é agravado pela incapacidade de expressar seu desconforto e como isso a afeta, seja por medo de perder status, dinheiro ou por estar em um ambiente hostil que desencoraja essa abertura.

Diferente da síndrome do impostor, que é um distúrbio psicológico e exige insight, o segundo caso  está mais para um impasse, que poderia ser evitado definindo corretamente o ponto de partida, ou corrigido depois de uma conversa franca— claro, numa cultura que possibilite isso.

Antes de medir, o que medir?

Antes de avaliar a evolução de um profissional, é necessário definir o que exatamente está sendo desenvolvido, em vez de assumir que todo profissional já sabe ou tem clareza sobre o que precisa desenvolver. Um erro muito comum de muitos líderes é achar que todos já vêm de fábrica com o roadmap de desenvolvimento profissional estabelecido.

Especialmente quando falamos de programadores, afinal existem abundantes recursos sobre o assunto disponíveis na internet.

O problema é ainda mais grave quando falamos de habilidades interpessoais. Quem é naturalmente bom nisso, rapidamente se desenvolve ainda mais, quando menos vê já virou o “senior de 2 anos” — olha o efeito halo aí de novo. Já para quem tais recursos são escassos, estará fadado ao desenvolvimento lento e papeis pouco relevantes e de baixa confiança. Afinal "a pessoa não se engaja”, “não tem iniciativa”, “não tem senso de dono”, e tantas outras frases que certamente você já ouviu e pronunciou. 

É preciso construir um plano e definir claramente o que está sendo desenvolvido, por mais difícil que isso seja. Seja franco quanto ao trabalho esperado da outra pessoa, e tente entender qual é a expectativa dela. Talvez exista um caminho do meio.

E quando não temos clareza do que é necessário desenvolver, como num cenário de alta volatilidade ou baixo orçamento, em que não podemos contratar mão de obra especializada e precisamos estimular perfis mais generalistas, como desenvolver um perfil assim? 

Eu tendo a pensar em função das necessidades do projeto ou produto. Pouco importa sua habilidade em abstrair e arquitetar numa PoC ou mesmo um MVP, me interessa mais a capacidade de iterar rápido, discutir conceitos de negócio, comunicar-se claramente, se autogerenciar.

Muitos querem masterizar logo de cara assuntos teóricos como arquitetura de software, mas nunca se depararam de verdade com problemas que exigem arquitetura. Fazer “perfeito” desde o começo é fácil – e caro – difícil é aperfeiçoar. Por isso, alguém que só sabe a teoria está fadado ao over engineering – complexidade excessiva –, porque ainda não desenvolveu o senso crítico para entender os trade offs e assumir débitos técnicos quando estes trazem vantagem competitiva ou financeira.

O ponto é que para estabelecer a expectativa de desenvolvimento devemos saber distinguir e evidenciar o que é necessário da pessoa no contexto em que ela está.

Acredito que a melhor estratégia é sempre se pautar pela materialidade, ou realidade, como alguns gostam de chamar. Do que você precisa agora? Quais habilidades ou técnicas seu projeto exige agora? Ou exigirá no curto-para-médio-prazo? Pronto, essa é sua trilha de desenvolvimento.

Mas e quando o necessário para o projeto ou empresa não é o que a pessoa quer desenvolver? Bem, aí é uma questão de alinhamento de visão e objetivos pessoais e do coletivo. É sempre importante comunicar claramente e frequentemente os objetivos da equipe, produto e empresa, assim ninguém entra no barco sem saber para onde está indo e o que vai ser esperado de si.

Também vale ficar de olho nas coisas que interessam seu time, pode haver alguma oportunidade para o seu produto dentre tais interesses, ao mesmo tempo que fomenta o desenvolvimento. Crie oportunidades para experimentar coisas novas e diferentes e considerar o impacto delas no seu produto. As vezes a empolgação da equipe com aquele 10º framework javascript lançado essa semana pode ser uma boa oportunidade para resolver o problema de dependências irresolúveis que você já vem evitando resolver há meses — Nesse caso provavelmente só vai dar mais dor de cabeça, ainda assim, você entendeu o argumento.

O que é essa tal curva de aprendizagem, que cara ela tem?

Se estamos falando de curvas, claramente estamos falando de gráficos. Então que cara tem a curva de quem vai bem e de quem vai mal num gráfico de performance?

Agora que entendemos que precisamos avaliar os diferentes aspectos da aprendizagem e performance individualmente e no contexto do indivíduo, podemos plotar um gráfico daquela skill específica e comparar o real com a expectativa.

Por exemplo, vamos avaliar a consistência dos commits de boa qualidade. Aqueles atômicos, que só mexem no que diz respeito ao escopo trabalhado, não deixam o sistema quebrado, descrevem claramente o problema e a solução, com uma boa dosagem de tecniquês e negociês. 

Uma curva ideal para descrever essa habilidade —na verdade para qualquer uma— seria parecida com um S, conhecida como curva sigmoide. Que tem uma evolução lenta no começo, acelera e dispara no meio, tendendo a um teto no final.

Tente se lembrar da última habilidade que desenvolveu e veja se a evolução se encaixa nessa curva. O começo é mais lento e desafiador, após algumas bases a coisa começa a ficar divertida, eventualmente chega a um ponto super desafiador (a maioria não passa desse ponto), após a segunda curva do S a coisa já entra no domínio da maestria, em que os retornos vão diminuindo e investimento necessário para cada passo vai aumentando bastante.

Evolução ideal

Essa é a curva ideal, com todos os valores normalizados, mas o desenvolvimento real é cheio de altos e baixos, por isso a expectativa é que uma curva de aprendizado se pareça mais com uma hachura à lápis em cima dessa linha.

Evolução realista

Então, agora que sabemos qual é a expectativa do desenvolvimento, sem ler o título do gráfico, o que podemos dizer da seguinte curva?

Open Dificuldade de Evolução da Qualidade dos Commits de um Programador.png

Dificuldade de evolução

Você leu o título né? Tudo bem.

O gráfico reflete um padrão de evolução mais irregular, onde o programador enfrenta maiores desafios para melhorar a qualidade dos commits. Ainda é possível ver melhora, já que a curva cresce, mesmo que de forma mais tímida e menos evidente, mas está claramente fora da especulativa.

Quanto menor for esse "efeito de hachura", ou quanto mais “limpa" for a curva, mais consistente é o padrão de desenvolvimento. Ou seja, a pessoa não está nem muito a baixo da performance nem muito acima. Atente-se que estar acima da performance nem sempre é bom, pode ser algo insustentável que só está consumindo energia que seria melhor aplicada na consistência. Pisar fundo no acelerador pode ser divertido, mas o custo do reabastecimento pode estar além do seu orçamento. 

Esse é o momento que você se dá conta e pergunta: “Você está mesmo sugerindo que eu analise todos os commits de alguém para definir sua performance?” É claro! Se essa for a habilidade desenvolvida, você possuir os meios de fazer tal análise e estiver claro para todo mundo o que é esperado, vá fundo.

Confesso que escolhi commits como exemplo, porque sei que é um tabu para muitos programadores, alguns ficam realmente irritados com a mais remota sugestão de usar commits como parâmetro de desenvolvimento profissional.

Independente do que está sendo medido, esse exemplo ilustra bem os seguintes pontos:

1. A necessidade de medir o que se quer avaliar.

2. O caráter não linear do desenvolvimento.

3. A importância de observar o desenvolvimento (inclinação do gráfico).

4. A importância de observar a consistência (hachura, ou desvio padrão).

Como definir a expectativa sobre a performance?

Sabendo que o aprendizado precisa ter escopo bem definido e que o desenvolvimento tem "cara" de uma curva S, é hora de estabelecer a expectativa. É definir qual o formato esperado na curva de desenvolvimento de uma habilidade dessa pessoa num contexto especifico. 

É muito importante considerar o contexto, justamente para não criarmos expectativas irreais que podem atrapalhar o desenvolvimento. A rotina, por exemplo, pode impor pouco tempo para estudo. Por isso, deve-se considerar tudo: dificuldade de aprendizado, de comunicação, de gestão de tempo, falta de apoio técnico.

O ponto é, a cada nova dificuldade o gráfico vai “esticar”, tornando-se cada vez mais parecido com o gráfico de alguém com dificuldade de desenvolvimento.

Se você não tiver clareza sobre quais são as suas dificuldades logo no começo, não tem problema! O formato esticado que o gráfico for assumindo vai mostrar que adversidades e desafios existem, cabe a você descobrir quais são, discutir sobre elas e criar planos para mitigá-las. Ou então, você pode assumir que essa tendência mais “arrastada” no desenvolvimento é a expectativa mais realista mesmo, e de novo, está tudo bem. 

A chave como sempre é comunicação franca e atuação conjunta do líder e liderado para superar as dificuldades. Só através do diálogo é possível alcançar o comum entendimento da performance esperada.

A melhor forma de aprender é fazendo!

Mas como vou fazer se eu não sei? Descubra fazendo! 

Outro dia desses aprendi um novo neologismo, procrastilearning. Procrastilearning é basicamente utilizar o estudo como forma de procrastinação. Em vez de fazer o que precisa ser feito você fica se enchendo de cursos, livros, artigos e tudo o mais que vai melhor te preparar para quando finalmente for fazer a dita coisa.

Nada pode substituir a experiência, que por definição precisa ser experienciada. Observe que não estou sugerindo, com isso, que não se estude. O estudo faz parte do aprendizado, mas sem dar o próximo passo o estudo é perda de tempo. Claro que não estou falando do estudo que você faz porque quer, pra responder uma curiosidade, ou só porque o tema te interessa então você consome tudo que puder sobre. Estou falando de perder tempo estudando. Estudar para evitar fazer. É disso que estou falando. Estudo é sempre uma opção para se desenvolver, mas sem a prática pode virar procrastinação.

Prática deliberada ao resgate

"Temos a responsabilidade de ensinar e eles têm a responsabilidade de aprender” — McCutcheon.

"Os vencedores são aqueles que se comprometem a consertar seus erros. Não existe mágica. Há várias pessoas talentosas. Mas o talento não é raro nesse campo. O que é raro é a combinação de talento, motivação e foco”. — John Wooden 

Quando o assunto é aprendizado, especialmente no ramo de programação e design, nada supera a prática deliberada. Digo isso por experiência própria, minha carreira toda é construída em cima disso, nunca tive treinamento formal em nada que faço, seja programação, administração ou negócios, tudo foi desenvolvido com muito estudo, mas muito mais prática.

A prática deliberada é um método de aprendizagem altamente estruturado e intencional, focado em melhorar o desempenho de maneira contínua. Ela envolve a repetição de tarefas específicas, acompanhada de feedback imediato, ajustes e a concentração em corrigir falhas ou melhorar pontos fracos. Ao contrário de uma prática casual ou automática, a prática deliberada exige esforço consciente, metas claras e foco total.

Como Aplicar a Prática Deliberada:

• Trace um objetivo claro.

• Divida o plano de ação em pequenas etapas.

• Busque feedback constante.

• Invista tempo e esforço com o propósito de melhorar.

• Lembre-se de que o sucesso não ocorre apenas por sorte, mas sim por dedicação e planejamento.

Algoritmo para evitar procrastinacão

Como resolver alguns problemas de performance menos objetivos?

Propor e planejar uma migração para outro time, se sua empresa possuir equipes diferentes, pode ser uma boa opção. Ou talvez, uma mudança de papel comporte melhor os anseios do profissional. Essas mudanças podem ser uma boa forma de conciliar o que a pessoa busca, mas mante-la por perto e continuar contando com sua experiência e bom resultado.

Ainda assim, se chegar o dia em que os interesses são inconciliáveis é hora de reconhecer o trabalho e seguir em frente, cada um no seu caminho. Lembrando-se que às vezes os caminhos dão voltas, então mantenha tudo o mais profissional possível.

Conclusão

Desenvolver-se profissionalmente é um caminho que exige mais do que simplesmente acumular conhecimento; é necessário assumir o protagonismo do próprio aprendizado e traçar uma trajetória clara e objetiva. Definir o ponto de partida, ajustar expectativas e focar na prática deliberada são passos essenciais para alcançar um desempenho consistente e de alta qualidade.

A jornada de cada indivíduo é única, e é fundamental respeitar as particularidades que influenciam o desenvolvimento de cada um. Ao mesmo tempo, líderes e profissionais devem manter um diálogo aberto, realista e contínuo sobre os desafios e as metas, sempre adaptando o plano de ação à realidade do contexto.

Mais importante do que seguir uma receita pronta é estar disposto a enfrentar os desafios com flexibilidade e disposição para aprender, corrigir erros e evoluir. A curva de aprendizado é cheia de altos e baixos, mas o progresso sustentável vem de um esforço consistente e consciente.

Portanto, seja qual for o objetivo, o sucesso depende de uma combinação de clareza, prática e, acima de tudo, protagonismo no próprio desenvolvimento. O verdadeiro aprendizado não está apenas no destino final, mas no processo contínuo de aperfeiçoamento e superação.